Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях»


Вопрос № 39 Особенности принятия



страница2/3
Дата28.04.2019
Размер41.8 Kb.
Название файлапсихология.docx
ТипКонтрольная работа
1   2   3
Вопрос № 39

Особенности принятия

индивидуального и группового управленческого решения.
Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Необходимость в принятии решения случается, когда возникает проблема. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному) [9].

Что же такое решение. С точки зрения разных авторов это будет выглядеть так:

Решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения [10].

Решение - есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур, таких как: волевой фактор, осознание проблемы, моделирование, оценка и анализ принятого решения [11].

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Лица, наделённые правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. А непосредственные исполнители данных решений называются объектами решений [12].

Фатхутдинов даёт такое определение: управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [13].

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование деятельности организации;

управление управленческой деятельностью организации;

управление человеческими ресурсами (активация знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обслуживание);

управленческое консультирование;

управление внутренними или внешними коммуникациями.

Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конституция страны.

Термин «управленческие решения» употребляется в двух основных значениях: как процесс (это выполнение нескольких основных процедур) и как явление (это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде).

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Ряд управленческих решений может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания во многих областях науки и жизни [12].

Решения должны отвечать следующим требованиям:

иметь ясную цель, без чего невозможно принятие рационального решения;

быть всесторонне обоснованным. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию со всех сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные.

быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда его реализация может привести к поставленной цели;

иметь адресата и сроки исполнения;

быть конкретным;

быть согласованным с ранее принятыми решениями, не противоречить им;

быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей;

быть реально осуществимым, учитывать частные и общие ограничения, возможности управляемой системы, имеющиеся ресурсы, реальные условия осуществления;

быть чётко сформулированным менеджером, усвоенным исполнителем;

быть экономичным [14].
Индивидуальные решения

В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров. Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для её достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

А что составляет основу индивидуального решения? В основном, это знания закономерностей и принципов менеджмента, правильное уяснение полученной задачи, верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено математическими расчётами.

В качестве примера индивидуального решения, можно привести порядок работы руководителя при принятии решения о проведении некоторой операции.

1. Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое осмысление цели предстоящей операции; понимание замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи; взаимодействие с «дружественными» фирмами.

2. Уяснив задачу, руководитель производит расчёты времени, т.е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчинённых. Целью расчёта является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчёт времени осуществляется только лично руководителем или его заместителем.

3. Оперативное планирование руководитель проводит, как правило, для того, чтобы сообщить персоналу информацию об обстановке, наблюдениях, дальнейших действиях.

4. После ориентирования подчинённых и организации работы должностных лиц руководитель приступает к оценке обстановки. Это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению задач. Оценка обстановки может проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, сегмент рынка, время и т.д.

5. Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведённых расчётов. В решении руководитель даёт ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения: замысел действий, предварительные задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами и подразделениями, основы организации обеспечения, управления и коммуникаций. Замысел - это представление руководителя о ходе предстоящих действий от начала до конца.

6. Постановка задач подчинённым подразделениям. Здесь нужна точность, чёткость и своевременность доведения распоряжений до подчинённых.

7. Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач.

8. Организация управления и коммуникаций заключается в распределении должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

9. Работа по практической подготовке проведения операции проводится путём организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы [15].

Очень важную роль играет человеческий фактор, который может проявляться в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения; и 2) личностные оценки существующего управленческого решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, ответственность, здоровье, рискованность, параметры мышления, опыт, темперамент.

В свою очередь, для каждого человека характерны основные параметры мышления:

глубина, которая характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей анализируемой ситуации;

широта - отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности;

быстрота - определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или эффективнее разработать решение;

гибкость - обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческих решений.

Важное значение придаётся харизме личности, то есть способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять значительные массы людей. Харизма - власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, внушительной внешности, достойной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчинённых. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчинёнными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств выделяют:

неизменяемые - темперамент, здоровье, реакции;

слабо изменяемые - внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, рискованность, параметры мышления;

сильно изменяемые - воля, ответственность, коммуникабельность.

Необходимо отметить ещё одну немаловажную особенность в индивидуальном принятии решений. В России происходят существенные изменения в составе управленческого персонала - всё больше женщин появляется на разных уровнях управления организацией.

Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческих решений. К особенностям женского подхода относятся: способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде; мотивация; чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании; опора на коллективную работу персонала в слабо меняющихся условиях внешней среды.

Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних фирмах. Начинает складываться так называемый «женский стиль управления» («мягкое» управление), которому присущи: средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества; перенос акцента с результата деятельности на собственно процесс этой деятельности (приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности); придание меньшего значения иерархии в организации и символам статуса компании - атрибутам внешнего вида компании: представительному авто, большой охране, тем самым, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой; женщина лояльнее относится к чужим достижениям, если они не касаются её личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление менеджмента - часто ставит на первое место себя самого, более заботится об укреплении собственных позиций. Это препятствует делегированию власти; в результате руководитель сам выполняет многообразие функций в компании, находясь там с раннего утра и до позднего вечера. Приоритетом для него является результат, а не процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен для мужчин-руководителей [16].

Смирнов в своей работе пишет, что: «индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несёт персональную ответственность за результаты его выполнения.

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, а отдельными лицами» [12].

Очень интересно о принятии индивидуальных решений человеком с психологической точки зрения пишет Кулагин в своей книге «Принятие решений в организациях». Здесь он отмечает, что процесс принятия решений сопровождается разнообразными явлениями (феноменами), которые обусловлены психологическими особенностями процессов переработки информации человеком. Он разделил их на три группы:

1 группа - эффекты оценки вероятностей случайных событий.

Первый эффект называется эвристика репрезентативности и заключается в том, что руководители очень часто завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий. Он сравнивает такой эффект с ошибкой игрока, который верит, что за серией неудач обязательно последует выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предыдущих неудачных исходов. С другой стороны, это же явление может привести к эффекту горячей руки: он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях. Эффект «не регрессивного прогноза» заключается в том, что если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значимое этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.

Эвристика доступности - суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Иногда это заканчивается плохо, так как некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Здесь следует упомянуть о так называемом эффекте наглядности, когда люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации (пусть даже выдуманной и ненужной), чем бледной и абстрактной, даже если эта информация достоверная.

Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Мы хотим в это верить и, как следствие необоснованно преувеличиваем свои возможности. Чтобы избегать таких ошибок, рекомендуется разбивать сложные события на простые, оценивать вероятность каждого простого события и затем использовать основные правила теории вероятностей.

2 группа - эффекты оценки и выбора альтернатив.

Якорный эффект. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязывают» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. Оценки играют роль якоря, который притягивает к себе мнение людей, и они уже судят менее объективно.

Эффект восприятия риска (феномен М.Старра). Данное явление наблюдается в условиях неопределённости, когда принятие решения связано с риском, то есть возможностью неблагоприятного исхода. В таких ситуациях важную роль играет личностное качество людей - склонность к риску. Если руководитель добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, то его склонность к риску увеличивается. С другой стороны, в ситуациях «принудительного» риска, в которые может попасть не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное (так происходит в тех случаях, когда руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах).

Инерционный эффект (феномен «самоукрепления первой альтернативы»). Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая первой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма: люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии.

Эффект реактивного сопротивления. Это явление состоит в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Это может отразиться двояко: первое - человек хочет принять именно то решение, на котором стоит запрет и второе - он отрицает «усиленно рекомендуемое» решение.

3 группа - оценочные эффекты после принятия решения.

Эффект чрезмерной уверенности. Это явление относится к оценке правильности человеком уже принятого решения. Оказывается, что нередко эта оценка далека от истины. Исследования показали, что в большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений. Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что после принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение субъектов известно под названием эффект склонности к подтверждению.

Эффект «трудности - лёгкости». Дальнейшие исследования показали, что оценка людьми принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности в их правильности снижается. Если задача очень лёгкая, то может наблюдаться обратное явление - эффект недостаточной уверенности.

Феномен поведения, противоречащего отношению. Если человек добровольно принимает решение, не соответствующее его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении и его индивидуальными предпочтениями [17].
Коллективные решения

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем. Всё большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

В управлении крупными предприятиями принятие решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать [16].

Степень активности работников, в том числе при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворённость работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нём, стиль работы руководителя, моральное и материальное стимулирование и т.д.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих). На верхних - при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы путём консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения.

Процедура принятия управленческого решения на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению групповой сплочённости и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как своё собственное, чувствуя свою причастность к процессу разработки; групповое решение подхватывается всеми, что ведёт к более эффективной работе [18].

Подведем итоги и сделаем некоторые выводы о недостатках и достоинствах принятия индивидуального и группового решений.

«Минус» в принятии индивидуального решения заключается в том, что решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно; индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; нужно отметить, что личные качества руководителя могут сильно повлиять на принятие решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную.

«Плюс»- в высокой оперативности - обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности.

Таким образом, принятие решений должно опираться на определённые принципы, отвечать определённым требованиям. Правильное принятие решений - это управленческое искусство. Способность и умение делать это развиваются с опытом.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3

Похожие:

Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconРасчетно графическая работа по дисциплине методы принятия управленческих решений
Указания содержат описание выполнения расчетно-графической работы, состоящей из трех частей
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» icon1. Теоретические основы управленческого учёта, анализа и принятия управленческих решений
Методические аспекты операционного анализа деятельности организации
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» icon1. Сущность и содержание кадровых решений в организации Характеристика подходов к принятию кадровых решений Выбор методов принятия кадровых решений
Применение методов организации групповой дискуссии в процессе принятия кадровых решений
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconКонцепции и принципы принятия управленческих решений
«Рациональности» принятие решения наилучшего варианта среди др принято считать логически не противоречивую, полную и количественно...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» icon«производственные конфликты»
Деловая игра — метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» icon1. Бухгалтерский баланс как база принятия управленческих решений
Соответственно, основной источник информации о финансовом состоянии предприятия это баланс, который является неотъемлемой частью...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconСистемы поддержки принятия решений
Системы поддержки принятия решений (сппр) являются человеко-машинными объектами, которые позволяют лицам, принимающим решения (лпр),...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconКурсовая работа по курсу «Разработка управленческих решений»
Охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconЛабораторная работа 2 офисные и информационные технологии, их использование в управлении организацией
Офис – это место, где совершается служба и деловые операции, а также совокупность коммуникационных технологий для обмена информацией...
Контрольная работа по дисциплине «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» iconАлгоритмы поведения вожатого в экстремальных ситуациях
Вожатые должны быть ознакомлены с возможно возникнувшими чрезвычайными ситуациями, как правильно действовать в них и принимать решения...




База данных защищена авторским правом ©refnew.ru 2020
обратиться к администрации

    Главная страница
Контрольная работа
Курсовая работа
Теоретические основы
Методические указания
Методические рекомендации
Лабораторная работа
Рабочая программа
Общая характеристика
Теоретические аспекты
Учебное пособие
Практическая работа
История развития
Пояснительная записка
Дипломная работа
Самостоятельная работа
Общие положения
Экономическая теория
Методическая разработка
Физическая культура
Методическое пособие
Исследовательская работа
Направление подготовки
Общая часть
Теоретическая часть
Общие сведения
Техническое задание
Общие вопросы
Образовательная программа
Управления государственных
Федеральное государственное
Экономическая безопасность
Конституционное право
реакция казахского
Основная часть
Организация работы
Техническое обслуживание
Российская академия
Понятие сущность
Усиление колониальной
прохождении производственной
Обеспечение безопасности
программное обеспечение
Выпускная квалификационная
квалификационная работа
муниципальное управление
Теория государства
Уголовное право
Математическое моделирование
Административное право
Название дисциплины
Земельное право