Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам

где N — число работников со стажем работы свыше Г;

Г — нормативный срок службы (3-5, в некоторых случаях 15 лет); N — среднесписочная численность работников.

Коэффициент постоянства кадров:

ПК = 17//Х7\,

где Г. — стаж работы гто работника в данной организации (в годах); Т. — общий трудовой стаж работы г-го работника (в годах).

Коэффициент постоянства кадров можно рассчитать иначе:

ПК-11_{/NxT_n,

где Т. — стаж работы г-го работника в данной организации (в годах); Т — нормативный срок службы (3-5, в некоторых случаях 15 лет); N — среднесписочная численность работников.

Опираясь на опыт использования приведенных коэффициентов, отметим, что:

• 
  процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;
  
• 
  текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однород­ных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями. В кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.
  

Если руководство не заинтересовано в том, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., либо не в состоянии добиться этого, а выполнение рабочих функ­ций требует хотя бы минимальной квалификации, неизбежны текучесть кадров и наносимый ею вред организации.

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, счи­тают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.

На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этих позиций — нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обу­чение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной об­работки большого объема документации и обучения новичков.

Для решения этих вопросов применяются следующие методы.

• 
  Руководители стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности органи­зации; за стремление к универсальности повышают им зарплату.
  

• 
  Наставникам устанавливаются надбавки к зарплате.
  
• 
  Продумываются возможности карьерного роста.
  

• 
  На вакантные должности в других подразделениях всегда рас­сматривают в приоритетном порядке кандидатов из внутреннего резерва, то есть сотрудников данного отдела.
  
• 
  Компания по договоренности с вузами принимает на работу ста­жеров — студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, причем студенты
  

должны отработать в компании определенное время после обуче­ния и стажировки.

• 
  В некоторых организациях работников обязывают отработать год на необходимой для компании должности, прежде чем работник сможет претендовать на более перспективную позицию.
  
• 
  Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компа­нии, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший пси­хологический климат: ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста.
  
• 
  Важна возможность сотрудников и топ-менеджеров поддерживать прямой контакт друг с другом (так, в одной компании каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по под­держке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвеча­ющим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов).
  
• 
  Для стабильности кадров имеет значение закрепление, удержание руководителей организации и ее подразделений.
  

Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, то есть затраты, которые организация понесет в связи с реализацией этих программ. Кроме того, важно грамотно применять рассмотренные методы с учетом конкретных условий деятельности организации, ее возможностей, стадии развития бизнеса, региона и т. д.

Скачать 1.13 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями: