Оценка труда специалистов
-
Оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью, сложностью и качеством труда.
-
Оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повышением квалификации, творческой и общественной активностью.
-
Оценка поведения работника в коллективе связана с его авторитетом, влиянием на морально-психологический климат коллектива, характером и т. п.
Оценка труда руководителя
-
Оценка результатов работы подчиненного коллектива с помощью системы количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др.
-
Оценка выполнения функций по руководству коллективом: планирование работы подразделения; подбор, расстановка и подготовка кадров; организации продуктивной деятельности работников; контроль и оценка деятельности подчиненных; стимулирование их творческой активности.
Для оценки нужно разработать профессионально-квалификационные модели, основанные на тарифно-квалификационных справочниках и про-фессиограммах. Технологии проведения оценки основываются на различных методах.
Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.
Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводящего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, разрабатывающих систему показателей, подлежащих оценке.
В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, так как стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. С целью обеспечения единообразия оценки необходимо, чтобы ею занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.
Не менее распространенным методом оценки сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников, например 10 % лучших, 10 % худших и т. д.
Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников — достаточно жесткая форма оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды и недоверие к руководителю.
Пользуется популярностью и применяется как дополнительный к традиционным методам оценки метод управления посредством установки целей (Management by Objectives, МВО). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Цели должны быть:
-
конкретными, то есть предметными и специфическими;
-
измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
-
достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
-
значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
□ ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Многие компании используют МВО, чтобы определять величину переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
Поделитесь с Вашими друзьями: |