Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам

• 
  Оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью, сложностью и ка­чеством труда.
  
• 
  Оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повыше­нием квалификации, творческой и общественной активностью.
  
• 
  Оценка поведения работника в коллективе связана с его автори­тетом, влиянием на морально-психологический климат коллекти­ва, характером и т. п.
  

• 
  Оценка результатов работы подчиненного коллектива с помо­щью системы количественных и качественных показателей, ха­рактеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производитель­ности труда и др.
  
• 
  Оценка выполнения функций по руководству коллективом: пла­нирование работы подразделения; подбор, расстановка и подготов­ка кадров; организации продуктивной деятельности работников; контроль и оценка деятельности подчиненных; стимулирование их творческой активности.
  

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стан­дартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.

Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводя­щего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, раз­рабатывающих систему показателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудни­ков. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, так как стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональ­ной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимо­отношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который пред­варительно проводит детальное собеседование с руководителем. Запол­ненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. С целью обеспечения единообразия оценки не­обходимо, чтобы ею занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.

Не менее распространенным методом оценки сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотруд­ника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по результатам ра­боты за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников, например 10 % лучших, 10 % худших и т. д.

Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников — достаточно жесткая форма оцен­ки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды и недоверие к руководителю.

Пользуется популярностью и применяется как дополнительный к традиционным методам оценки метод управления посредством ус­тановки целей (Management by Objectives, МВО). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотруд­ника на следующий период. Цели должны быть:

• 
  конкретными, то есть предметными и специфическими;
  
• 
  измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
  
• 
  достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
  
• 
  значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятель­ности сотрудника и связанными с задачами организации в це­лом;
  

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и все­го личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Многие компании используют МВО, чтобы определять величину пе­ременной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается толь­ко степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использо­вания для принятия решений о назначении на новую должность, профес­сиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.