Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, выборе технических средств и оформлении результатов.
Оценка работников по результатам труда
Труд совокупного работника — руководителя, специалиста, служащего — оценить гораздо сложнее, чем труд рабочего-сдельщика. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда. Наиболее распространен метод, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности.
Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:
-
выявить соответствие работника занимаемой должности;
-
определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
-
повысить индивидуальную отдачу от работников, обеспечить ориентацию на конечный результат (или перспективу развития) с точки зрения цели или миссии организации.
Проблема оценки производительности труда (которая зависит не только от применения научно обоснованных приемов труда и использования современных инструментов и техники) особенно остро была обозначена Ф. Тейлором. Он поставил вопрос о нежелании рабочих работать производительно, о «работе с прохладцей», получившей название «рестрикционизм». Оказывается, эта проблема актуальна и для современных организаций, где работа зачастую имитируется. Имитировать работу может как автослесарь, так и чиновник или преподаватель. В любом случае нужна такая оценка, которая отражала бы специфику характера и содержания труда работника.
Имитация работы — малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал.
Что такое имитация работы? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна и трудноуловима: от попытки выдать ничтожную работу за великое свершение до искажения результатов деятельности предприятия со стороны топ-менеджера... Можно выделить как минимум три вида имитации.
Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать «имитация от лени»).
Другой вид имитации специфичен для России, прежде всего для больших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия».
Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации... Выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура компании.
Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура»... Работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее.
...Любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником.
Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях... По-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.
В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбы с имитацией — это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.
Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГа». На сайтах компаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные предложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20 % самого рабочего времени), и в довершение всего — аппаратные средства.
Поделитесь с Вашими друзьями: |