Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам

Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. Больше не суще­ствует возможности компромисса — все силы направлены на «уничто­жение» противника.

Для управления конфликтами на различных стадиях развития необ­ходимо учитывать как объективные, так и субъективные причины кон­фликта.

Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводит­ся к оценке позиций конфликтующих и к предоставлению сторонам возможности высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение, чтобы самому опереться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни про­грамма руководителя, ни личный пример сотрудничества, то руково­дителю придется заново формировать коллектив.

Руководитель должен иметь представление о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от степени прояв­ления двух составляющих поведения — напористости (настойчивости) и кооперативности — выделяется пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения — выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.

Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высо­кой напористости. Цель поведения — настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяются власть и влияние.

Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низ­кой напористости. Цель — сохранение благоприятных взаимоотноше­ний, готовность уступить. Необходимо подчеркивать общие интересы и замалчивать разногласия.

Четвертая стратегия применима при средних значениях обеих составляющих поведения. Цель — урегулирование разногласий на ос­нове взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.

Пятая стратегия применима при высоких значениях кооператив­ности и напористости. Цель — поиск решения, максимально удовлетво­ряющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный, аргументированный диалог, характеризующийся взаим­ным желанием выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководи­тели, которые гибко используют на практике все рассмотренные стра­тегии.

К разрешению конфликтов должны привлекаться служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопасности необходим благоприятный морально-психологический климат, при этом вредно наличие недовольных, ущемленных и обижен­ных.

Самостоятельная работа

95

Чтобы смягчить кризис и возможный конфликт, связанный со сменой руководителя, в перестройке должны участвовать как можно больше сотрудников, понимающих ее смысл.

Руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно через 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию, чтобы получить четкое представление о сложившейся ситуации. Новому руководителю следует иметь в виду, что соотноше­ние целей перестройки и целей обеспечения стабильности должно составлять примерно 2:1. Если не будет учитываться необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого порядка, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.

Новый руководитель должен научиться воспринимать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и пози­тивно.

Одна из наиболее частых ошибок при общении со скептически на­строенными сотрудниками — немедленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.

При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может поме­шать успешному осуществлению стратегии. Такой метод позволяет увидеть, что одни сотрудники настроены скептически в отношении стра­тегии в целом, другие сомневаются в способности руководителя ее реа­лизовать, третьих не устраивает последовательность ее осуществления.

Одна из первостепенных задач при смене руководства — создание позитивного климата преобразований. При этом новому руководителю следует:

• 
  относиться к сотрудникам с уважением и признавать их достижения (это необходимо прежде всего тогда, когда они сами в них не верят);
  
• 
  выражать свою признательность подчиненным, поощрять их готов­ность воспринимать другие точки зрения;
  
• 
  остерегаться играть роль оптимиста (это неминуемо заставит дру­гих сохранять позиции пессимистов).
  

Скачать 1.13 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями: