Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам


Адаптация персонала в кризисных ситуациях



страница62/122
Дата28.04.2019
Размер1.13 Mb.
Название файлаУЧР учебник В.В. Кафидов.doc
ТипСамостоятельная работа
1   ...   58   59   60   61   62   63   64   65   ...   122
4.5. Адаптация персонала в кризисных ситуациях

Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стра­тегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале органи­зации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганиза­ции и реформирования, банкротства, ликвидации.

В условиях любых перемен процесс управления персоналом не пре­кращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорга­низации — слиянии, разделении, присоединении, преобразовании — трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.

Кризис — перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консал­тинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наибо­лее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а всту­пив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.



Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становле­ния организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и воз­можности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управля­ющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологи­ческий климат в коллективе. Руководителю следует действовать реши­тельно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Второй кризис связан с процессом бюрократизации — созданием шта­та, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборо­та документов. При этом основной удар наносится традициям и корпо­ративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно за­служенных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает ста­бильность.

Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объ­единением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предпри­ятиями. Управление главным образом осуществляется на основе фор­мальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и уже­сточению неотложных мер.



Антикризисное управление включает:

  • разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и организационной культуры;

  • кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как из­менение профиля организации, миграцию рабочей силы, демогра­фические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;

  • создание стандартных схем контроля и отчетности;

  • создание единой системы подготовки управленческих кадров, тре­нинг-центров, программ повышения квалификации.

К числу рекомендаций в области антикризисного управления также можно отнести следующие.

  • Не устраивайте во время кризиса выяснения отношений.

  • Не удерживайте пожелавших уволиться.

  • Информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену.

  • Лучше заплатить меньше, но вовремя.

  • Для сотрудников лучше переработка, чем недоплата.

  • Если нет зарплаты — никаких посторонних трат.

  • Не стоит затягивать с введением режима экономии.

Безусловно, все эти рекомендации должны согласовываться с требо­ваниями трудового законодательства.

Новый руководитель всегда является причиной или следствием кризиса. Следует заметить, что процесс вступления в должность руко­водителя не должен быть разрушительным. Поэтому необходимы меры по адаптации руководителя к коллективу и коллектива к руко­водителю.

Вступление руководителя в должность — система последователь­ных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы. Этот процесс можно разбить на следующие стадии:


  • представление руководителя;

  • изучение руководителем нормативного материала, регулирующе­го деятельность органа управления, подразделения, всей организа­ции и определяющего обязанности, права и ответственность само­го руководителя;

  • ознакомление с кадровым составом органа управления, подразде­ления, всей организации;

  • первичный анализ руководителем деятельности органа управле­ния, подразделения, всей организации;

  • ознакомление с организацией управления в органе, подразделе­нии, всей организации;

  • изучение внешних связей органа управления, подразделения, всей организации;

  • проведение установочных совещаний.

Новый руководитель обязан принять дела от прежнего руководите­ля. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят заместитель руководителя, главный бухгалтер и другие руководители подразделений. Приняв дела, новый руководитель издает приказ о вступлении в должность.

При ознакомлении с сотрудниками новый руководитель прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех под­разделений, которые он непосредственно курирует.

Новый руководитель должен познакомиться с личными делами сво­их новых сотрудников, обращая особое внимание на их характеристики, послужной список.

Очень важна доверительная беседа руководителя со своим предше­ственником, а затем с руководителями подразделений и работниками аппарата управления.

Изучается штатная численность организации, укомплектованность аппарата управления и подразделений работниками необходимых спе­циальностей и квалификации, анализируется распределение функцио­нальных обязанностей.

Концепция успешной смены руководства включает семь слага­емых:



  • ожидания сотрудников;

  • отношения с ключевыми фигурами;

  • анализ ситуации;

  • мотивирующий перечень целей;

  • климат преобразований;

  • инициирование преобразований;

  • символы и ритуалы.

Чтобы новый руководитель смог быстро войти в коллектив и начать эффективно работать, ему следует выявить состав ключевых фигур. Ключевыми фигурами могут быть:

  • предшественник;

  • сотрудники, выполнявшие руководящие функции, пока долж­ность была вакантной;

  • разочарованный сотрудник, претендовавший на руководящую должность, но не получивший ее;

  • тайный претендент на должность;

  • другие влиятельные работники.

При этом новому руководителю рекомендуется выявить мотивы, которыми руководствуются ключевые фигуры.

Нужно помнить и о психодинамике перемен: сотрудникам нужно определенное время, чтобы освоиться с новым положением. В этот переходный период новому руководителю не следует принимать под­сказки отдельных работников и слишком активно предлагать карди­нальные перемены в работе коллектива. Рекомендуется ограничиться сбором информации, налаживанием контактов и решением текущих задач.

При формировании отношений в новом коллективе руководителю рекомендуется не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочаро­вание.

В настоящее время культура организации стала фактором конкурен­ции первого порядка, поэтому при анализе ситуации в подразделении, организации новому руководителю рекомендуется начинать с выясне­ния правил, ценностей, основополагающих убеждений и т. п., то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура».

Первое время новый руководитель на все смотрит чужими глазами и может очень многое узнать об организации. Он должен обращать внимание на принятые в ней правила взаимоотношений, язык общения, привычки, традиции, ритуалы, реакцию на критику, принципы взаимо­действия со сторонними организациями и клиентами, отношение со­трудников к своим обязанностям, способность и желание принимать нововведения и многое другое.

Основу любой культуры составляют ценности, нормы и санкции. Как и с каким уставом прийти в чужой монастырь, чтобы сделать его своим?

Новому руководителю предстоит или приспособиться к тому, что есть, или нести культуру в массы. Организационная культура делает орга­низацию предсказуемой. Всем становится ясно, «что такое хорошо и что такое плохо».

Организационная культура — набор наиболее важных предположе­ний, принимаемых членами организации и выражающихся в заявля­емых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.

Во многом на организационной культуре держится дисциплина тру­да (гл. 30 ТК РФ). Искусство руководителя в формировании органи­зационной культуры и дисциплины может опираться на теоремы кар и наград, сформулированные выдающимся социологом П. А. Сороки­ным.


  1. Сила воздействия награды и наказания на поведение человека за­висит от близости момента их выполнения. Эта зависимость обрат­но пропорциональна уровню развития человека и прямо пропор­циональна уверенности в неизбежности награды или наказания.

  2. Влияние награды или наказания на людей зависит от того, насколь­ко нуждается на определенном этапе жизни человек в удовлетворе­нии потребности, с которой связаны санкции.

  3. Воздействие награды или наказания выше, если «требуемое» ими поведение совпадает с тем, которое в данный момент человек счи­тает «должным» и «справедливым».

Чтобы избежать конфликтов и снизить уровень сопротивления но­вовведениям, рекомендуется разработать программу, которая даст со­трудникам понимание того, что новый руководитель вникает в особен­ности сложившейся в организации ситуации, учитывает долгосрочные интересы сотрудников, умеет сбалансировать соотношение стабильно­сти и преобразований, демонстрирует глубокое уважение к достижени­ям коллектива и т. п. Программа должна быть конкретной и пригодной для оформления в виде документа, предназначенного для внутреннего и внешнего пользования.

Руководитель должен выработать свою позицию по отношению к кон­фликтам. Конфликт — отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с ост­рыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно, значит, нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (гл. 60-62 ТК РФ). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов явля­ется забастовка.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   58   59   60   61   62   63   64   65   ...   122

Похожие:

Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconКнига по счету 20. Главная книга по субсчетам
Использование и списание материальных ценностей (накладные, лимитно-заборные карты, путевые листы, акты расхода и т п.) по счету...
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconХимия и обмен липидов
Липиды это разнородная группа природных соединений, полностью или почти полностью нерастворимых в воде, но растворимых в органических...
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconПроект книги "сверхчеловек"
Книга опасна! Закройте ее, поскорее поставьте на место и ступайте деградировать дальше. Эта Книга для беспокойных, для недовольных...
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconСправка о материально-техническом обеспечении образовательной деятельности по образовательным программам

Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconЗадание 1: Задание 2
К дошкольным образовательным учреждениям относятся образовательные учреждения следующих типов
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconКонспект урока английского языка по новым фгос
Образовательная: проконтролировать степень усвоения следующих основных умений и навыков, изученных и сформированных на предыдущих...
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconТест по химии 8 класс
Какая химическая формула соответствует веществу у которого массовые доли n- 25. 9%, O-74% ?
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconКазанская губерния в начале XX в
В начале XX столетия Казань становится одним из крупнейших и быстро развивающихся городов России и третьим по значимости в общероссийском...
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам icon"Книга о совести. Часть : Красота радость жизни. Человек это сила духа". Сухомлинский В
Книга о совести. Часть : Красота радость жизни. Человек это сила духа. Симферополь: Издатель А. П. Выродов, 2003. 112 с
Книга полностью соответствует новым образовательным стандартам iconИтоговый тест по программе обучения эксперта демонстрационного экзамена по стандартам Ворлдскиллс Россия Сколько стран входит в движение WorldSkills International?
Оценка практических навыков и умений студентов и выпускников образовательных организаций




База данных защищена авторским правом ©refnew.ru 2020
обратиться к администрации

    Главная страница
Контрольная работа
Курсовая работа
Теоретические основы
Методические указания
Методические рекомендации
Лабораторная работа
Рабочая программа
Общая характеристика
Теоретические аспекты
Учебное пособие
Практическая работа
История развития
Пояснительная записка
Дипломная работа
Самостоятельная работа
Общие положения
Экономическая теория
Методическая разработка
Физическая культура
Методическое пособие
Исследовательская работа
Направление подготовки
Общая часть
Теоретическая часть
Общие сведения
Техническое задание
Общие вопросы
Образовательная программа
Управления государственных
Федеральное государственное
Экономическая безопасность
Конституционное право
реакция казахского
Основная часть
Организация работы
Техническое обслуживание
Российская академия
Понятие сущность
Усиление колониальной
прохождении производственной
Обеспечение безопасности
программное обеспечение
Выпускная квалификационная
квалификационная работа
муниципальное управление
Теория государства
Уголовное право
Математическое моделирование
Административное право
Название дисциплины
Земельное право